Acceso restringido: la impericia de las empresas latinoamericanas para entrar a China

Las compañías latinoamericanas han sido incapaces de conseguir grandes resultados cuando buscan vender en China algo que no sea una materia prima. Si siguen las estrategias actuales, quizás nunca lo logren.
AMÉRICA ECONOMÍA
26-08-11


A primera vista Harbin no es una típica ciudad china. Ubicada en el noreste del país, su arquitectura y sus calles, con grandes bulevares e iglesias ortodoxas, dan testimonio de miles de expatriados rusos que llegaron antes y después de la revolución bolchevique de 1917. Pero su clima siberiano (que permite realizar uno de los festivales de esculturas de hielo más famosos del mundo) no es precisamente el adecuado para subirles el ánimo a los siete funcionarios brasileños de la fabricante de aviones Embraer. Menos cuando la fábrica está prácticamente sin actividad desde abril pasado.

Como otras empresas industriales latinoamericanas que se instalaron en China buscando crecer junto a la expansión de ese enorme mercado, la planta china de Embraer se ha visto atrapada en un laberinto de regulaciones, permisos y gestiones políticas que la mantuvieron durante meses al filo del cierre definitivo. Una situación inédita para la que se ha convertido en el gran orgullo industrial de Brasil al posicionarse con éxito en el mercado mundial de los jets regionales, aviones de hasta 50 asientos, como el ERJ-150. En China, Embraer producía estos aviones en asociación con la firma local Aviation Industry Corporation of China (AVIC). No obstante, el alza de los precios del petróleo los hizo perder competitividad y decidió dejar de producirlos. El plan de la empresa era usar la planta de la gélida Harbin para fabricar aviones más grandes y de mayor sofisticación, como el ERJ-190, un avión para 100 pasajeros. Sin embargo, nunca obtuvo autorización del gobierno chino para armarlo allí. Sin la aprobación, la fábrica de Harbin iba directo al colapso, y sólo la intercesión de la propia Dilma Rousseff durante su visita oficial a China en abril pasado reabrió la posibilidad de recibir esa aprobación definitiva que aún no llega.

Las dificultades de Embraer en China no son una excepción. Aunque el gigante oriental se ha ido transformando en uno de los principales socios comerciales de América Latina, con un comercio anual que ya llega a los US$ 200.000 millones, son varias las empresas latinoamericanas que se han ido arriesgando a instalarse directamente en el gigante oriental sin conseguir grandes resultados.

Muchas incluso han optado por dejar definitivamente el país, como ocurrió con la argentina IMPSA, el brazo industrial del poderoso grupo familiar Pescarmona, que en los últimos años se ha transformado en un exitoso fabricante de turbinas para la generación de energía hídrica y eólica. En los 80 también se transformó en un importante fabricante global de grúas de puerto, esas enormes grúas que deben cargar y descargar containers en unos pocos minutos. Por esa época abrió oficinas en Hong Kong en Beijing para atacar el mercado chino. “Nuestro primer proyecto en China fue proveer de grúas al puerto de Shanghái”, dice su vicepresidenta, Sofía Pescarmona. “Empezamos fabricando con un subcontratista chino y las cosas con mayor valor agregado las hacíamos en Mendoza”.

No obstante, al poco andar, la compañía entró en problemas con ese subcontratista chino con el cual empezó a competir y quien en 1992 fundó Shanghái Zhenhua Port Machinery (SZPM). “Tuvo grandes subsidios del Estado chino le regalaron un puerto, 10 barcos, le dieron dinero muy barato y fue prácticamente imposible para nosotros y el resto de los proveedores del mundo competir”, recuerda Pescarmona. Hoy SZPM tiene más del 70% de la participación de mercado global de grúas de puerto, muchas de las cuales se venden en la misma América Latina. “Hoy el mundo ve que está subiendo el precio de estas grúas”, dice Pescarmona, cuyo diagnóstico (quien lo relató en el Foro de las Multilatinas organizado por AméricaEconomía) es claro: “La vocación de China es ser un productor industrial de productos de alto valor agregado que es también nuestra vocación desde hace 100 años”, dice la argentina. “Asia sigue siendo un mercado interesante, el cual abordamos desde Malasia, pero no el mercado interno chino”.

La historia tiene elementos comunes con la de la Beijing Copper Tube, una corporación creada en 1987 entre la minera chilena Codelco, la fabricante de cañerías y cables de cobre chilena Madeco y el gobierno chino para fabricar cañerías de cobre en una ciudad en que hasta entonces sólo se hacían cañerías de plomo. El promisorio acuerdo fue de hecho uno de los antecedentes que llevaron a Chile a ser el primer país del mundo en reconocer a China como Economía de Mercado, lo que ayudó a su posterior ingreso a la Organización Mundial del Comercio.

No obstante, ante los malos resultados que el joint venture generó a las arcas de las empresas chilenas, éstas lo abandonaron en 1991, vendiendo su parte al gobierno chino.

Para Osvaldo Rosales, director de Comercio Exterior de Cepal, el think tank de economía de la ONU, especializado en América Latina, el cambio de eje en las relaciones económicas internacionales plantea un desafío enorme a los gobiernos y empresas latinoamericanos. “Una postura posible es pasiva: dejar que China nos arrastre, que es lo que está haciendo”, dice Rosales. “Otra es tratar de participar en las cadenas de valor asiáticas que se estructuran en torno a China.”

Pero llevar a la práctica este objetivo es más difícil de lo que parece. A pesar de un nombre más que auspicioso para entrar al mercado chino, el fabricante de buses brasileño Marcopolo no ha logrado repetir en China los modelos de producción que ha implantado en Sudáfrica, Egipto y, más recientemente, India.

"China es la única de las plantas nuestras en la que no hacemos buses, solamente producimos partes y piezas", dice el brasileño Rubens de la Rosa, director ejecutivo de Marcopolo. “¿Por qué no tenemos las mismas autorizaciones que los fabricantes locales? Una gran ventaja competitiva es tener volumen, y China eso no lo comparte”.

Pasando y pasando. El problema es que el poderoso modelo de industrialización que está empujando China es muy distinto al que ha ido generando casos de éxito en América Latina. El caso de Embraer es un claro ejemplo. “Embraer es una gran compañía gracias a su objetivo declarado de comprar afuera los mejores componentes y sistemas para sus aviones”, dice Richard Abulafia, vicepresidente de Teal Group, consultora especializada en la industria aeroespacial y de defensa. “China, por el contrario, compra componentes y sistemas a cualquiera que esté dispuesto a ceder tecnología, tal como lo hacía la ex URSS”. La argentina Sofía Pescarmona argumenta en la misma dirección. “China no nos dejará producir en su país a menos que cedamos nuestros conocimientos, los cuales nos ha costado mucho construir en estos más de 100 años. Nosotros preferimos no hacerlo”, dice.

Los conocedores del país oriental explican que las diferencias culturales son gran parte de las responsables de los problemas que han tenido los industriales latinoamericanos que se han atrevido a entrar en este país cuyo nombre significa literalmente reino central (Chung-kuo), un concepto que por definición reduce al resto del planeta a una simple periferia. “Ellos recuerdan que sólo hay 200 años en la historia de la humanidad en que China e India no fueron las principales potencias”, dice Rosales, de Cepal.

Para una cultura que vio pasar a mercaderes holandeses, portugueses y británicos, la presencia comercial de los occidentales tiene el signo de la fugacidad. En este sentido, las multilatinas son unas novatas que, como señala Michael David, consultor sénior del Boston Consulting Group en Beijing, tienen bastante que aprender de otras compañías extranjeras que llevan más tiempo en China. “Es necesario comprometerse con una visión de largo plazo, pues la curva de aprendizaje es larga”, dice.

Y es que las sutilezas y matices culturales de China representan un desafío que a priori cuesta dimensionar. “En América Latina se dice que no hay que mezclar la amistad con los negocios. Pero en Asia es totalmente distinto”, dice Julie Kim, directora del Centro Asia-Pacífico de la Universidad Diego Portales, en Santiago de Chile. “Es una diferencia crucial para entender el doing business allá”.

Este estilo y tradición se resumen en la palabra clave Guanxi. Compuesta de los ideogramas Guan (dosificar, sellar, involucrar) y Xì (ser, conexión, relación, amarrar, vincular), describe la red de conexiones y favores recíprocos de cuya robustez dependen los negocios en China. El guanxi precede al Partido Comunista y a la burocracia y se remonta a la familia misma del individuo, creciendo a través de la escuela, la educación superior, etc. Guanxi no es networking, como se entiende muchas veces en América Latina, es más bien un intercambio de deberes y derechos, una cadena de favores. El dar se denomina Mianzi, y corresponde a los atributos de un individuo que pueden ser útiles a la red. El dar de vuelta se llama Renqing, y es una suerte de deuda que puede ser cobrada en el futuro, pero cuyo contenido y magnitud se desconocen.

Cada vez que dos personas se encuentran por primera vez, una porción significativa de la conversación se centra en explorar y medir las implicancias del guanxi de cada una. Para Michael David, “no es algo tan diferente de otras comunidades de negocios en el sentido de que uno debe desarrollar relaciones y confianza. En China esto es más importante que un acuerdo por escrito”.

Como networking, el guanxi es un sistema más vinculante que sus similares en el mundo occidental. “Cuando en China recomiendas a alguien, no estás sólo dando el dato, sino extendiendo el vínculo e imponiéndole al recomendado el deber de no fallar, y ante el cual uno debe dar la cara”, precisa Julie Kim.

Muchos extranjeros quedan perplejos por la forma como operan sus contrapartes chinas. “Los plazos también son distintos. Más de una vez se ha escuchado a un occidental quejarse de haber ido a ocho reuniones y siete karaokes y el deal no se ha cerrado”, ejemplifica Julie Kim. Una tesis de grado realizada por estudiantes de negocios internacionales de la Universidad Linaeus, sobre la base de la experiencia de Pymes occidentales en China, explica que cuando los occidentales “miramos la calidad y el precio cuando hacemos negocios, los chinos miran al individuo y sus cualidades”.

El guanxi en acción. La chilena Compañía Sudamericana de Vapores, cuyo antiguo presidente logró tener una relación directa con el mismo Deng Xiao Ping, y la panificadora mexicana Bimbo, que compró una panificadora española que ya tenía operaciones en China, son dos de las pocas compañías de la región que han logrado poner un pie operativo en China, por lo menos a mediana escala. Muchas empresas de la región han entrado a China con éxito cuando su plan ha sido el de buscar insumos para producción que luego venden en la misma América Latina. Pero entrar con productos y servicios más elaborados ha resultado ser más que un dolor de cabeza. “Muchas veces en China no queda claro cómo uno logra que las cosas funcionen”, dice Michael David, de BCG. “Es un país enorme y muy diverso, y no sirve contar con el apoyo de un solo individuo bien conectado”.

El ejemplo de Embraer es interesante. A la cabeza de sus operaciones en China está Guan Dongyuan, un ingeniero titulado de la USP y de la China Europe International Business School. Antes fue representante de la minera Vale en China. ¿Será su guanxi menos robusto que el de Jianwei Zhang, presidente de la canadiense Bombardier, la eterna rival de Embraer en los jets regionales? Ingeniero de la Universidad de Tianjin, Zhang fue un funcionario público a nivel municipal entre 1975 y 1982. Hizo un MBA en la Universidad de Montreal y obtuvo un doctorado en administración en la misma institución, antes de ingresar a Bombardier. Recientemente, Bombardier cerró un acuerdo con Commercial Aircraft Corp of China (COMAC) para entrar en el mercado de los aviones de cabina estrecha de entre 100-149 asientos, similares a los que la brasileña no fue autorizada a fabricar. Un acuerdo que sorprendió a muchos analistas. “Es un negocio sin el menor sentido”, dice Abulafia, de Teal Group, quien no cree que la canadiense gane mucho con los términos de este joint venture.

No obstante, algunos interpretan el acuerdo de Bombardier como guanxi en estado puro. Su verdadero interés en China sería su división de ferrocarriles, que tiene más de 4.000 empleados y ha logrado sustanciosos contratos, como los sistemas de metro de Guanzhou y Shenzhen, la línea de tren del aeropuerto de Beijing y trenes de alta velocidad. “Las relaciones son cruciales en China”, dice en un video corporativo Pierre Beaudoin, CEO de Bombardier. “Para tener éxito en el largo plazo hay que tener paciencia”. Y paciencia ha tenido la canadiense: sus primeros negocios en China datan de la década del 50, cuando aún mandaba el camarada Mao.

El empresario chileno Andrónico Luksic, quien lidera el grupo familiar que controla Madeco, se lamenta por la falta de paciencia que lo llevó a vender su operación en China en 1991. “Una pena, porque si nos hubiésemos quedado le habríamos pegado el palo al gato”, dice el empresario.

La misma falta de paciencia es la que está llevando a las brasileñas minera Vale y a la siderúrgica Gerdau a desistir de algunas inversiones en China. Vale busca convertirse en la mayor compañía minera del mundo, pero esos planes han chocado con los tiempos chinos. Así sucedió cuando buscaban abrir un centro de distribución de hierro en China, sin resultados. “No es que digan que no, pero se demoran mucho en responder”, dice José Carlos Martins, director de Marketing, Ventas y Estrategia de Vale. “El tiempo pasa y llega la hora de que uno desiste”.

El boliviano Marcelo Claure, el hiperactivo presidente y fundador de Brightstar, la empresa más global de América Latina, no ha logrado llevar su modelo de negocios de distribución de celulares al enorme mercado chino. “No tiene paciencia para llevar los trámites que ello implica”, dice un ejecutivo que trabajó con él en Miami.

Para Michael David, del BCG, también es un error pensar a China como un mercado que “está esperándolo a uno con su producto”. Por el contrario, decenas de extranjeros y fabricantes locales compiten por un espacio económico que no tiene nada de tercermundista. “China no es mercado subatendido ni atrasado”, advierte. “Muchas compañías cometieron el error de posponer sus planes de entrar en China creyendo que era muy temprano. Hoy se dan cuenta de que es muy tarde”.

El ejemplo, a nivel latinoamericano, son algunos grupos mexicanos. Cemex lleva años anunciando su ingreso a China, pero en vez de concretarlo apostó al boom inmobiliario estadounidense. Hoy lo lamenta. En febrero de este año Lorenzo Zambrano anunció que el gigante cementero ya tiene los permisos y el socio local. Otra que ha anunciado planes semejantes es el fabricante de autopartes Metalsa, con sede en Monterrey y cuyo director general, Leopoldo Cedillo, anunció recientemente que el propósito es estar en China en los próximos cinco años.

A la impaciencia latinoamericana se le suma el desconocimiento de las empresas de este lado del mundo. “A América Latina le falta visibilidad”, dice David, quien abrió en 1992 la oficina del BCG en Shanghái. “La región se beneficiaría mucho de incrementar el intercambio académico y estudiantil con China, de colocar allí más productos culturales, moda y culinaria”.

Pero tampoco ha resultado fácil. Si bien, las calles de Beijing y Shanghái se encuentran variados restaurantes de parrillas argentinas, brasileñas y uruguayas, Pollo Campero, la más internacional de las cadenas de comida rápida de América Latina, ha fracasado en su intento de entrar al mercado chino. En 2007 abrió su primer local en Shanghái siguiendo la misma receta que le ha permitido ser exitoso en EE.UU., Indonesia e India, además de gran parte de los países de América Latina, los planes iniciales de abrir 500 locales en cinco años no prosperaron. Hoy Pollo Campero no tiene ningún local de su cadena en China (ver recuadro en página anterior).

Una mala noticia para las pretensiones industriales de América Latina: a menos que cambiemos de estrategia y sumemos paciencia, el modelo latinoamericano con China seguirá siendo el de la simple exportación de commodities.

LOS LÍMITES DEL GUANXI

El de Pollo Campero es un caso clásico de un guanxi no comprendido. La cadena guatemalteca de restaurantes de comida rápida, cuya receta secreta para hacer el pollo ha sido envidiada por la misma Kentucky Fried Chicken, ha logrado abrir con éxito 400 de sus restaurantes. 300 de ellos en América Latina, además de un centenar repartidos entre EE.UU., España, Medio Oriente, Indonesia e India, lo que la ha convertido en una de las empresas más globales de América Latina. En 2006, la cadena estaba totalmente consciente de la oportunidad que implicaba el mercado chino, por lo que empezó a trabajar para abrir su primer restaurante en Shanghái. Hizo estudios de locaciones, de marketing y de regulaciones necesarias para instalarse. El plan era tener entre 300 y 500 restaurantes al cabo de cinco años. A mediados de 2007 tenía cuatro. Hoy la cadena no tiene ninguno en China.

“El Estado interviene en todo el proceso: es el dueño del suelo a quien hay que pagarle arriendo, interfiere en la estructura de proveedores y está permanentemente supervisando el desarrollo del negocio”, dice Juan José Gutiérrez, el CEO de Pollo Campero, desde Guatemala. “Era esperable: se trata de un país comunista, con ciertas aperturas, pero de economía centralizada y estatal”.

Según las regulaciones, Pollo Campero debía operar dos años antes de poder vender franquicias de la cadena en China, que es como los guatemaltecos esperaban impulsar su crecimiento. En esos dos años, el gobierno evaluaba la calidad del negocio y su aporte a la comunidad. En ese período Gutiérrez comprendió que el mercado chino era totalmente distinto a todo lo que había visto. Por una parte, el consumidor chino exige innovación más que ningún otro. “Para mantener un flujo permanente de personas debíamos estar cambiando las recetas y promociones, ya no todos los meses, sino que todas las semanas”, dice Gutiérrez. “La misma característica de los chinos que los lleva a cambiar de celular cada tres meses los lleva a estar permanentemente pidiendo recetas y productos nuevos a los restaurantes a los que van. No estábamos totalmente preparados para eso”.

No obstante, lo que llevó a Gutiérrez a definitivamente abandonar China fue cuando se contactaron con empresarios chinos para venderles la franquicia. “Nos pedían dos años de gracia, sin pagar nada por el uso de la marca y de nuestras recetas”, dice Gutiérrez, quien no vio el lado amable del guanxi. “Por cómo se dio la negociación, tuvimos la sensación de que lo único que querían era la receta del pollo para hacerlo ellos mismos”.

Gutiérrez mantuvo su proyecto en China por dos años para aprobar los requerimientos de las autoridades y poder volver en un futuro en que se sientan más preparados para enfrentar ese mercado. “Muchos nos dicen que si nos hubiésemos quedado habríamos recuperado rápidamente la inversión, aunque no es claro cuánto tiempo de pérdidas y de inversión habríamos necesitado antes de lograr retornos”. KFC demoró, de hecho, más de 10 años. Otros como Burger King y Pizza Hut nunca lo lograron. Además haberse mantenido en China habría obligado a Campero a desviar recursos y talentos que hoy ha usado para expandirse en nuevos mercados como el de Europa y el de EE.UU., donde abrió un gran Pollo Campero en medio de Walt Disney Resort, el exitoso complejo turístico y de entretenciones ubicado en Florida. “Lo más curioso es que el 38% de los clientes de ese restaurante son chinos”.